« Comment optimiser les atouts humains et professionnels des managers dans l’exercice de leurs responsabilités .»
- Comprendre l’intérêt du coaching pour l’entreprise et pour les managers
- Bien cerner en quoi consiste la démarche
- Identifier les situations dans lesquelles le recours à un coach apporte une réelle valeur ajoutée
- Disposer d’un benchmark des meilleures pratiques françaises
Apparu furtivement à la fin des années 1990, le coaching fait aujourd'hui partie de la palette des réponses et aides qu'on apporte aux managers et aux dirigeants. Effet de mode peut-être au début, la pratique est en réalité révélatrice d'un changement fondamental de culture : on ne demande plus exclusivement aux cadres de reproduire des schémas conventionnels, on attend d'eux créativité, ouverture et adaptabilité. Les réponses traditionnelles de formation et de conseil ont certes toujours leur utilité, elles ne sont plus exclusives : en plus du développement des compétences, c'est « l'optimisation des ressources » qui est visée ; les entreprises parlent de « faire grandir » leurs cadres, de les amener à « parler vrai ».
Une démarche utile à la fois aux entreprises...
Soucieuses de renforcer la qualité et le professionnalisme des managers dans une optique de sécurisation du business ou de l'activité, les entreprises privées, publiques ou les collectivités territoriales ont compris que la pérennisation du résultat passe aussi par le développement du management. C'est pourquoi, à côté des formations au management, le coaching individuel se développe comme pratique régulière, tout en restant très ciblé à l'encadrement supérieur en raison notamment de son coût.
...et aux managers
De leur côté, devant la complexité de leur métier et la pression de leur environnement, les managers expriment le besoin d'une aide régulière et d'une écoute constructive afin de trouver des réponses opérationnelles aux questions qu'ils se posent. Par exemple, comment trouver le bon positionnement entre autorité, animation et négociation pour mobiliser et entraîner des collaborateurs et le corps social ? Quels moyens utiliser pour déterminer une vraie valeur ajoutée, en distinguant ce qui ressort du stratégique, du pilotage et de l'opérationnel et donc prioriser et mieux gérer son temps ? À l'aide de quelles ressources régler un problème de communication ou de relation ?
Un objectif à définir clairement mais une évaluation délicate
L'étude décrit de manière détaillée les besoins réciproques et les processus de coaching. Idéalement, les entreprises doivent établir un cahier des charges, une charte du coaching précisant les attentes vis-à-vis du coach, ses devoirs, sa déontologie, la manière dont il va être choisi, le déroulement du coaching, l'évaluation du processus. Mais la véritable évaluation des résultats du coaching reste difficile : à quoi a-t-il vraiment servi, comment mesurer ses effets, que se serait-il passé s'il n'avait pas eu lieu ? Dans ce contexte, amener les managers à se poser les bonnes questions sur leurs pratiques, et le cheminement qu'ils opèrent pour y parvenir, doivent être considérés comme un résultat en soi.
Coaching : une méthode parmi d'autres
L'étude conclut sur la place qu'occupe le coaching, par rapport à d'autres méthodes, et pointe les risques liés à la démarche (dépendance, effet « gourou »...). Néanmoins, le coaching reste sans doute une pratique durable. Il est clair aujourd'hui que pour diriger les autres, le manager est conduit à s'interroger sur la manière dont lui-même « se » dirige. Et pour faire avancer sa réflexion il s'appuie sur un coach.
Un benchmark des meilleures pratiques dans les entreprises françaises
Bien que les entreprises préfèrent rester discrètes sur ce sujet, une dizaine d'entre elles ont tout de même accepté de dévoiler leurs expériences en précisant à la fois les attentes des prescripteurs et les points de vue des personnes coachées. Elles montrent que le coaching trouve un écho dans de multiples situations, dès lors que le manager et l'entreprise ont bien compris l'intérêt réciproque de la démarche.
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