La communication est devenue, au fil des années, une valeur stratégique au sein de l'entreprise. De plus en plus technique, elle commence à être perçue comme un véritable outil du management. La tendance actuelle des entreprises à s'intéresser à la communication managériale correspond aux besoins de plus en plus vitaux de redonner un « sens » et des valeurs à des managers qui « n'y croient plus » et à des salariés « égarés ». Avec, en outre, le souci de la performance économique, que l'on sait désormais intimement liée à la qualité de la communication de l'entreprise.
« Le manager doit donner du sens à son action et à celle de ses collaborateurs, c'est-à-dire comprendre les faits, transmettre l'information de façon pédagogique et favoriser la coopération pour mobiliser les membres de son équipe. »
- Mesurer les enjeux de la communication managériale
- Clarifier les rôles et conjuguer les intérêts des différents acteurs dans l’entreprise
- Aider les managers à mieux remplir leur mission de communicants
- Disposer d’une méthodologie et des outils pour réussir la mise en œuvre d’une politique de communication managériale efficace
- Tirer les enseignements des meilleures pratiques dans les entreprises
La communication managériale, une nouvelle dimension du management
Peur de communiquer, angoisse à annoncer de mauvaises nouvelles, crainte de froisser les actionnaires, déficit d'adhésion des salariés et manque de conviction des dirigeants...autant de facteurs qui expliquent les difficultés croissantes des managers à communiquer.
Pourtant, le développement de la « société de communication » et les attentes des salariés obligent ces managers à prendre le risque de la communication et à développer leurs capacités d'écoute et de dialogue. Il s'agit désormais, pour eux, de devenir des « chefs d'orchestre relationnels » avec l'appui des professionnels de la communication.
Pour nombre d'entreprises, en effet, une communication efficace devient un avantage concurrentiel majeur. Car l'enjeu de la communication managériale, c'est, avant tout, la nécessité de l'engagement collectif pour faire vivre les projets et accompagner les transformations de l'entreprise : au « marketing des valeurs » succède l'ambition de « faire vivre les valeurs au quotidien ». À tel point que de grands groupes français ont déjà créé de nouvelles fonctions dédiées spécifiquement à la communication managériale.
Les frontières entre management et communication deviennent donc de moins en moins étanches et imposent une prise en charge de plus en plus importante de la communication par les managers.
Auparavant, l'injonction et le contrôle auxquels s'associait une communication essentiellement descendante paraissaient suffire. Aujourd'hui, l'écoute, la délégation, la recherche de participation constituent à la fois une condition d'efficacité de l'équipe et une réponse aux aspirations des collaborateurs. Le rôle du manager de proximité s'en trouve profondément modifié : il devient un véritable chef de projet qui détermine des objectifs, anime, soutient et conseille son équipe tout en valorisant les réussites.
Passer d'une logique d'encadrement à une logique de leadership communicant
Nombre de managers éprouvent une réelle difficulté à intégrer cette nouvelle mission de communicant : ils en perçoivent plus les coûts que les bénéfices, les risques que les gains.
Le plus souvent, se sentant mal à l'aise parce que mal informés et mal préparés à un véritable échange, ils attendent trop des outils de communication, ce qui les prive d'un dialogue authentique.
L'étude propose une méthode opérationnelle pour bâtir un plan de communication supposant l'implication du communicant et du manager.
La direction de la communication apprend à jouer un rôle de coach interne
Cette évolution du rôle du manager se conjugue avec celle de la fonction communication de l'entreprise. De fournisseur d'outils, celle-ci doit s'imposer dans un rôle de conseil, ce qui suppose d'établir une relation de confiance avec les managers tout en évitant la confusion des rôles.
Un pari ambitieux qui passe par le respect des rôles de chacun, en gardant à l'esprit que manager, c'est avant tout faire l'expérience du management et que le préalable à toute communication est d'accepter de se confronter à d'éventuelles critiques.
Dans cette optique, l'étude conseille un certain nombre de dispositifs à mettre en place pour conduire et réussir la communication managériale.
Un benchmark des meilleures pratiques
S'appuyant sur des témoignages de managers, de salariés et de professionnels de la communication, ainsi que sur les travaux réalisés au sein du club Procom (cercle d'analyse et de recherche sur la communication et le management) et sur des résultats d'enquêtes, cette étude donne les clés de compréhension et une méthodologie pratique aux managers et communicants qui ne veulent pas manquer le rendez-vous de la communication managériale.
L'auteur de l'étude
Maurice Imbert, est consultant expert en management et communication. Il accompagne depuis plus de vingt ans les entreprises et les organisations dans leurs démarches de transformation et de changement.
Il débute son parcours professionnel au sein de la banque Bred -réseau des Banques Populaires- avant de s'orienter vers le conseil en ressources humaines et communication (Egor, Atefo).
Il a créé et dirigé l'agence de communication interne Compar au sein du groupe Saatchi & Saatchi France.
Il rejoint, en 2003, le cabinet Inergie en qualité de directeur associé. Il est fondateur et animateur du Club Procom, cercle d'études et de recherches en communication et management.
Il est l'auteur de plusieurs ouvrages dont Le guide de la communication interne (Éditions Compar-1992), Le salarié oublié (Éditions Humanisme et Entreprise-1990), Le panier de Crabes (Éditions d'Organisation-1994), DRH-Tirez parti des technologies (Éditions d'Organisation- 2002), Les nouveaux défis de la communication (Procom - 2005)
Inergie
Inergie, cabinet conseil indépendant, créée en 1986, poursuit une double ambition depuis plus de vingt ans :
- faire progresser le management et la communication,
- être une entreprise où il fait bon travailler.
Inergie intervient dans quatre domaines d'expertise :
- opinion : recueil, mesure et analyse de l'opinion interne grâce à une base de données de 160 entreprises représentant 320 000 salariés,
- management : conduite de projets, développement des compétences, coaching, 360°, innovation, communication interne, formation, animation, éthique...,
- relation client : qualité de service, satisfaction client, traitement des réclamations...
- communication : stratégie corporate et marque d'entité, édition, multimédia (sites, vidéos, ...), événements, théâtre d'entreprise (Grand prix Stratégies 2003 pour une comédie musicale)...
Inergie a été lauréat du prix Employeur remarquable décerné en 2002 par Hewitt-MediaSystem-Le Monde, finaliste en 2003 des Trophées de l'Observatoire du Dialogue Social et, en 2004, officieusement 3e/40 entreprise où il fait bon travailler (palmarès Management – Great place to work).
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