Stimuler l'engagement des salariés

Le contexte de l'étude

Détérioration de la performance individuelle et collective, difficulté pour l'entreprise à faire adhérer ses salariés à ses projets, voire défiance vis-à-vis des dirigeants, augmentation du turnover,... les manifestations concrètes du désengagement des salariés, sont désormais nombreuses. Si certaines entreprises ont choisi d'ignorer la question de l'engagement, d'autres, plus clairvoyantes, reconnaissent les ressources humaines comme la composante clé de leur compétitivité aujourd'hui et plus encore demain. Elles font le choix de miser davantage sur le capital humain et sur la formation permanente de leurs collaborateurs.

Un challenge pour les entreprises

Reflet de l'aptitude et de la volonté du salarié à servir la réussite de l'entreprise, l'engagement se traduit d'une part par plus d'efficacité, de créativité, d'autonomie et de motivation, d'autre part par la capacité d'aller au-delà de ce qui est normalement attendu du salarié dans son rôle. Mais aujourd'hui, directeurs des Ressources Humaines, dirigeants d'entreprises, consultants ou encore universitaires dressent le même constat : lassés par une vie professionnelle devenue plus chaotique, soumise aux aléas des marchés, où règne de plus en plus l'insécurité, la frustration et la défiance envers les dirigeants, les salariés européens sont démotivés.
Un malaise grandissant qui n'épargne pas les cadres, dans le secteur public comme dans le privé. Soumis à des pressions grandissantes, ceux-ci refusent même parfois de prendre des responsabilités voire adoptent des attitudes contre-productives ou préjudiciables  à l'entreprise, au rang desquelles l'absence de réactivité, la perte de l'esprit d'initiative, le scepticisme, les critiques de la hiérarchie, le manque d'adhésion à la culture de l'entreprise...
Pourtant, si 22 % des salariés en Europe s'avouent désengagés contre seulement 11 % fortement engagés, la majorité
d'entre eux, soit 67 % peut être considérée comme modérément engagée. La plupart peuvent rapidement devenir plus fortement engagés, pour peu que leurs managers et leurs dirigeants prêtent plus d'attention aux éléments qui forgent leur engagement : un intérêt réel à leur bien-être, à leur développement personnel, à leur autonomie, à l'écoute et à la consultation, à l'équité dans le mode de gestion des salaires, au développement de leurs compétences...
La possibilité offerte aux entreprises de reconquérir une partie de cette majorité de “ni/ni” est un challenge d'importance si elles veulent améliorer leur compétitivité et leur performance collective.

Une mission stratégique pour les DRH

Pourquoi s'investir dans une amélioration de l'engagement ? Augmentation du turnover, baisse de la productivité, qualité défaillante de la production, insatisfaction des clients, “grève des idées et des
initiatives” : le désengagement des salariés vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise a un coût.

A contrario, l'engagement des salariés est un facteur important de rétention dans un marché où les talents recherchés deviennent plus rares et sont un atout compétitif difficilement imitable par des concurrents. Et certaines entreprises ont déjà anticipé les effets pervers que ne manquera pas de provoquer le choc démographique dans les cinq prochaines années. Le turnover engendré par un marché devenu plus favorable aux salariés va coûter cher et créer des tensions au niveau des recrutements.
Or, il appartient aux DRH de séduire, recruter et fidéliser les talents pour répondre aux attentes et objectifs de l'entreprise.

Une étude fondée sur le retour d'expériences concrètes

Si l'engagement des salariés ne peut pas être en soi le porte-drapeau d'une politique RH -l'engagement ne se décrète pas-, il semble néanmoins essentiel de mieux comprendre ce qui peut le favoriser, pour mieux créer les conditions de son apparition et de son maintien.
Dans ce domaine, bien des entreprises se contentent de répondre au coup par coup ou au cas par cas : les bonnes pratiques se réduisent alors souvent à l'empilage d'actions RH guidées par l'urgence. Mais les plus dynamiques cherchent
à réconcilier des intérêts parfois divergents entre leurs actionnaires, leurs clients et leurs salariés, en faisant preuve
de créativité et d'initiative pour remobiliser leurs forces vives et ainsi mieux préparer leur avenir. Une dizaine de ces
entreprises de toutes tailles et de divers secteurs ont fait part de leurs expériences dans le cadre de cette étude.

Huit leviers pour rétablir l'engagement des salariés

 Il n'existe pas un levier unique mais plusieurs pour améliorer l'engagement des salariés car les facteurs d'engagement varient considérablement selon les cultures, les tranches d'âge, les métiers, les sexes : rétablir la confiance des salariés envers leurs dirigeants ; améliorer la capacité de gestion des ressources humaines des managers de proximité ; utiliser l'engagement comme levier de performance ; conduire les salariés modérément engagés sur la voie de l'engagement total ; accroître la satisfaction des salariés par rapport à leur emploi actuel ; agir aussi sur l'attraction et la rétention ; répondre à la demande d'“employabilité”, nouvelle condition de la
loyauté ; soigner la réputation de l'entreprise.

• Cerner les facteurs d’engagement des salariés
• Identifier les actions à mettre en oeuvre pour créer les conditions de l’engagement des salariés
• Mettre en évidence les bénéfices générés par un meilleur engagement
• Comprendre le fonctionnement de la chaîne confiance/engagement/performance
• Disposer d'un benchmark d’expériences d’entreprises exemplaires en France