Le marché mondial des parfums et cosmétiques

Malgré la crise, le marché mondial des parfums et cosmétiques résiste. En 2008, bien qu'en ralentissement, le marché a connu une croissance satisfaisante (+ 5,0 %, hors effets de change). Si en 2009 le ralentissement devrait s'amplifier, la croissance devrait demeurer positive. Par ailleurs, le marché mondial des parfums et cosmétiques bénéficie de fondamentaux solides. Dès 2011, il devrait renouer avec des taux de croissance proches de ceux qu'il a connu entre 2004 et 2007. Néanmoins, cette situation générale masque des comportements contrastés :

• au niveau géographique. Si l'Europe de l'Ouest, l'Amérique du Nord et le Japon représentent encore l'essentiel des ventes, ces marchés sont matures. A contrario, l'Europe de l'Est, l'Amérique latine et l'Asie (hors Japon) se développent très rapidement. Parmi les marchés émergents, trois figurent aujourd'hui dans le top 10: le Brésil, la Chine et la Russie;
• entre les différents segments du marché, les soins s'affirmant comme le moteur de croissance du marché tandis que le maquillage, les produits capillaires et d'hygiène toilette connaissent une croissance modérée. Encore marginale en termes de parts de marché, la cosmétique bio et naturelle explose;
• entre les niveaux de gamme. Dans le contexte de crise actuel, le sélectif souffre tandis que le mass résiste;
• entre les acteurs, tous ne présentant pas la même exposition au risque.

Cette étude répond aux questions suivantes :

Quel est le poids économique du marché mondial des parfums et cosmétiques et sa dynamique ? Quels sont les segments les plus dynamiques et les marchés à investir en priorité au cours des prochaines années ? Quelles sont les orientations stratégiques des compétiteurs ? Dans un contexte de ralentissement du marché, quelles sont les ruptures à attendre ? Le phénomène de concentration à l'œuvre dans le secteur va-t-il se poursuivre ? Quels sont les scénarios probables d'évolution des positions concurrentielles ?

Le marché mondial des parfums et cosmétiques est en mutation. Les acteurs du marché doivent adapter leur modèle de développement. Les leviers à actionner concernent notamment :

• L'offre produits et le portefeuille de marques. Deux stratégies s'opposent. D'un côté, la recherche rapide de relais de croissance et de gain de parts de marché via des stratégies volontaristes de diversification et de croissance externe. L'Oréal et P&G ont été particulièrement offensifs dans ces domaines. De l'autre, les opérations de recentrage de l'offre et du portefeuille de marques se multiplient (Shiseido, Revlon, par exemple) afin d'optimiser l'allocation des investissements;
• La distribution. Le contrôle de l'amont est un enjeu clé (cf. rachats de Beauty Alliance, Maly's West et Columbia Beauty Supply par L'Oréal). Parallèlement, afin de desserrer l'emprise des enseignes (comme l'illustre le conflit ayant opposé Unilever à Delhaize en 2009), de nombreux acteurs développent la distribution de détail: boutiques exclusives, spas, Internet, télé achat, etc.;
• La communication. Sur un marché encombré, les investissements en communication sont lourds. En période de ralentissement du marché, deux logiques s'affrontent: préserver les marges (via une réduction drastique de ces budgets) ou conquérir des parts de marché en préservant ce poste et en optimisant le mix média (cf. L'Oréal) ;
• La restructuration de l'outil industriel. Trois objectifs principaux sont poursuivis: améliorer la productivité des sites, abaisser le point mort et rapprocher la production des bassins de consommation. Des ajustements d'ampleur sont en cours (cf. L'Oréal, Estée Lauder, Shiseido, Avon, Henkel, Beiersdorf, etc.). Dans le contexte actuel de ralentissement du marché et de pression sur les marges, ils s'accélèrent;
• La recherche de relais de croissance à l'international, notamment sur les marchés émergents. En difficulté sur son marché domestique, Shiseido fait reposer son plan de relance sur un développement rapide de ses activités dans les pays émergents, la Chine notamment.

Les positions concurrentielles ne sont pas figées. La période qui s'annonce devrait entraîner une  redistribution des cartes :

• Les marchés financiers repartent et de nombreux acteurs disposent d'une importante capacité d'acquisition (L'Oréal, Procter & Gamble, Estée Lauder, Johnson & Johnson, Beiersdorf, etc.). De nouvelles opérations majeures auront lieu (cf. annonce par Unilever, en phase de redéploiement, du rachat de l'activité soins corporels de Sara Lee d'ici à la fin 2010). Qui sont les prédateurs? Quelles seront les cibles?
• L'avenir actionnarial d'un certain nombre d'acteurs est incertain (cf. fin du pacte d'actionnaires chez L'Oréal, rumeurs de cession d'Estée Lauder à P&G, etc.);
• L'affirmation de géants ambitieux en provenance des marchés émergents est probable (le brésilien Natura Cométicos figure déjà dans le top 20 mondial et affiche une croissance annuelle moyenne à deux chiffres). Quel rôle joueront ces acteurs dans la reconfiguration à venir du marché?

Le processus de recomposition et de consolidation du secteur des parfums et cosmétiques n'est pas encore achevé. Il devrait s'accélérer dans les années à venir.

• Comprendre les grands enjeux qui animent un marché en mutation
• Apprécier l’adéquation des différents modèles de développement aux défis de demain
• Repérer les leviers à actionner en vue de gagner des parts de marché dans un contexte d’accroissement de la pression concurrentielle
• Anticiper les évolutions stratégiques, marketing et capitalistiques du secteur
• S’interroger sur les scénarios probables d’évolution des positions concurrentielles dans un contexte de reprise des fusions-acquisitions