Fiche technique
  • À partir de 1 750 €
  • Rédigée en français
  • Publiée en Avril 2010
  • 200 pages
  • Formats disponibles :
Papier     PDF



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Expert du pôle Luxe - Mode

Marie HOLTZ
Tel : +33 1 49 53 89 56



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Les stratégies de développement des maisons de luxe sur les marchés émergents

Une étude de marché pour :
  • Faire le point sur les positions actuelles des groupes de luxe dans ces zones
  • Evaluer l’attrait et les perspectives des pays émergents (poids économique, dynamisme par zone géographique et marché clé, risques)
  • Comparer les stratégies de développement des compétiteurs dans ces zones
  • Connaître les perspectives de croissance des pays émergents à horizon 2015

Présentation
Plan de l'étude
Entreprises analysées
Exclusif :
La valorisation Eurostaf du luxe dans les pays émergents par zone géographique (Asie hors Japon, Europe de l'Est, Amérique latine et Moyen-Orient) et marché clé (focus sur le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine).
Les perspectives de croissance du luxe dans les pays émergents à l'horizon 2015.

Un marché stratégique pour les acteurs du luxe
Avec une part de marché de plus de 25 %, ils constituent un débouché majeur;
En surperformant le marché du luxe de 8,3 points en moyenne annuelle entre 2004 et 2008, ils se sont imposés comme le moteur de la croissance du secteur;
En 2009, ils ont permis d'«amortir la crise», affichant une croissance de 8,7 %.

Des marchés en pleine croissance
Les leviers concernent notamment :
  • Le mode de pénétration du marché. Les politiques d'intégration de la distribution en amont témoignent de l'importance stratégique des marchés émergents pour les acteurs du luxe. Chanel, Dior, Clarins, Swatch Group ou Coty ont ainsi créé leur propre filiale en Russie. En janvier 2010, Ralph Lauren a repris le contrôle de sa distribution en Asie du Sud-Est. Le recours à des intermédiaires demeure toutefois essentiel pour tester un marché et/ou faute de capacités d'investissement suffisantes. Le choix du partenaire s'avère alors déterminant (cf. défaillance de Murjani, distributeur indiens des maisons Gucci, Bottega Veneta, Jimmy Choo et Tumi ou du chinois Peace Mark).
  • Le dimensionnement du réseau de distribution. Les pays émergents font l'objet d'investissements prioritaires avec des réseaux à l'enseigne qui se développent à marche forcée. Après cette course aux implantations, des ajustements ou réallocations peuvent s'avérer nécessaires. Ainsi, après une forte expansion de son réseau en Asie hors Japon, LVMH a opéré une rationalisation du parc en 2009 (- 15 unités).
  • Internet. De plus en plus de maisons/groupes développent des versions en chinois, russe, coréen, etc. de leur site vitrine. Par ailleurs, le e-commerce se développant, ceci permet à des pure players (net-a-porter, yoox) de se montrer actifs sur les marchés émergents. Pour s'adapter à ce mouvement, les sites marchands de certaines maisons de luxe étendent également leurs activités à ces marchés (Alberta Ferretti, Moschino, Burberry, Lancôme, etc.)
  • La structure de l'offre. La tendance consiste à proposer une offre identique dans l'ensemble des marchés où la marque est présente. Néanmoins, certaines maisons adaptent l'offre, à l'instar de Zegna en Chine (ligne Zegna Sport spécifique).
  • Les stratégies de marque. Les groupes de luxe montrent un intérêt de plus en plus fort pour les marques locales. Richemont est propriétaire de longue date de la maison chinoise Shanghai Tang. En 2004, L'Oréal a racheté la marque chinoise de cosmétiques Yue-Saï. En 2008, Estée Lauder a pris des parts au capital de l'indien Forest Essentials. Une autre initiative doit être signalée: la décision du groupe Hermès de créer Shang Xia, marque spécifique au marché chinois.

Le ROI est au rendez-vous
Les leaders et les challengers les plus investis sur les marchés émergents récoltent aujourd'hui les fruits de leurs investissements passés
  • En termes de chiffre d'affaires. A titre d'exemple, les marchés émergents représentent 32,8 % du chiffre d'affaires de Gucci Group. De même, la Chine est désormais le premier marché de Richemont et de Zegna;
  • En termes de marge. La profitabilité de Richemont et de Louis Vuitton sur le marché chinois serait équivalente au reste du monde.

  • Les groupes « retardataires » (Coach, Burberry, Ralph Lauren, Tod's Group, par exemple) ont fait du développement de leurs activités sur ces marchés une priorité et y consacrent d'importants investissements.

    A contrario, à quelques exceptions (comme Zilli, très présent dans les pays de la CEI), les outsiders bénéficient peu de ce réservoir de croissance. Les marchés ayant été « défrichés », il est désormais temps pour ces maisons de développer leurs positions dans ces pays. Les stratégies de développement devront néanmoins être raisonnées et méthodiques. Se positionner sur certains marchés est en effet coûteux et le retour sur investissement peut être long.