Fiche technique
  • À partir de 950 €
  • Rédigée en français
  • Publiée en Décembre 2010
  • 200 pages
  • Formats disponibles :
Papier     PDF



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Pour tout contact au sujet d'une étude sur-mesure :
Expert du pôle Management

Caroline JAUBOURG
Tel : 01 49 53 22 25



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Motiver les salariés pour une meilleure performance

Sens, confiance et reconnaissance

Une étude de marché pour :
  • Comprendre l’impact de la motivation des salariés sur la performance de l’entreprise
  • Mettre en place des pratiques managériales qui favorisent l’implication des salariés
  • Définir une politique de mobilisation des énergies et donner des outils aux managers
  • Mieux utiliser les outils de mesure et d’analyse de la motivation

Présentation
Plan de l'étude
Une étude qui offre un benchmark des meilleures pratiques en entreprise sur la base de retours d’expériences
  • Quels sont les leviers qui favorisent durablement l’engagement des salariés?
  • Quel est le rôle des managers dans la mobilisation des collaborateurs ?
  • Quels outils, méthodes et comportements mettre en oeuvre pour développer la motivation ?
  • En quoi l'engagement génère de la performance et la démotivation, des coûts ? Comment le mesure-t-on ?
  • Comment utiliser les enquêtes d’analyse de la motivation ?

Un décalage croissant entre les aspirations des salariés et les pratiques des entreprises source de surcoûts et de perte de performance
Tant du côté des entreprises que du côté des salariés, le manque de motivation ou d’engagement constaté inquiète les managers des entreprises et génère des coûts. La plupart des enquêtes dans ce domaine confirme que, si la « valeur travail » ne semble pas altérée, elle a changé de sens vers une plus grande recherche d’épanouissement et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, au détriment d’un moindre sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ce phénomène touche encore plus les nouvelles générations. La relation à l’entreprise s’est distendue, traduite par une perte de confiance en ses discours et ses pratiques et un désengagement croissant des salariés. Des grandes entreprises, comme Danone, Carglass ou Velux, aux PME, comme Hero ou la Laiterie Saint Denis de l’Hôtel, des moyens humains et financiers importants sont mobilisés pour créer ou maintenir cette fierté de contribution et motiver les salariés.

Les entreprises se sont dotées de systèmes et d’outils de management de la motivation nécessaires mais qui montrent leurs limites
Pour faire face, les entreprises ont ces dernières années mis en place des systèmes de management et des outils, s’appuyant sur les différentes théories de la motivation. Ils englobent les projets d’entreprise jusqu’aux démarches participatives, qui, si elles s’avèrent nécessaires, se révèlent souvent insuffisantes. Les outils de mesure de la motivation sont utiles à condition de bien savoir ce que l’on mesure (satisfaction, motivation, implication, engagement…) et que ces enquêtes soient suivies d'actions correctives. Les nombreux moyens de mobilisation des salariés (gestion des compétences et des carrières, systèmes de rémunération, intéressement, direction par objectif, entretien annuel…) nécessitent une grande implication, de la cohérence et de la durée pour que l’engagement des salariés soit une véritable source d’innovation, de performance économique et humaine, et de bien-être au travail.

Les véritables leviers durables de la motivation : sens, reconnaissance et confiance
Au delà de la sophistication des systèmes et des outils, tous les retours d’expériences positifs montrent que c’est l’attention particulière aux personnes qui est centrale pour mobiliser les équipes, quels que soient les modes d’organisation et les tailles d’entreprise. Face à la complexité de la gestion de la motivation, trois leviers apparaissent comme essentiels pour une motivation durable : sens, reconnaissance et confiance, qui doivent toucher toutes les dimensions de l’entreprise (stratégie, culture, organisation, équipes, relations entre dirigeants, managers et collaborateurs). Danone promeut un « cheminement en commun » qui implique tous les managers pour développer la confiance et la reconnaissance, Velux se veut « une entreprise modèle » qui privilégie le sens et le long terme. C’est en traduisant de façon concrète et cohérente ces trois leviers au niveau organisationnel, opérationnel et relationnel, que le lien à l’entreprise est renforcé pour une meilleure performance individuelle et collective.

Présentation de l’auteur
Anne Dousset
Anne Dousset est consultante en management et en organisation. Elle a créé son cabinet en 2007, après une quinzaine d’années d’expérience dans le développement des compétences qui l’ont amenée à diriger la formation du groupe Danone, puis à exercer le métier de DRH pendant une dizaine d’années au siège du Groupe. Plus récemment elle a été, pendant 8 ans, DRH Europe du Sud d’un groupe anglais. Elle intervient dans des missions d’amélioration de la performance par la mise en place de démarches participatives.